RECURSOS HUMANOS

Economists are increasingly focused on the importance of so-called "soft skills" for labor market success. The evidence is overwhelming that these skills — also called "non-cognitive skills" — are important drivers of success in school and in adult life.¹ Yet the very term soft skills reveals our lack of understanding of what these skills are, how to measure them, and whether and how they can be developed. And the term "non-cognitive" is simply used to mean "not predicted by IQ or achievement tests."

Na maioria dos locais de trabalho a produtividade foi mantida ou até melhorada. Atualmente 86% da força de trabalho islandesa já decidiu trabalhar menos horas.

Os testes com a semana de trabalho de quatro dias na Islândia foram “um sucesso esmagador”...

"Independente do cargo ou momento da carreira, o que não faltam no mercado de trabalho atualmente são desafios. Para quem sustenta posições de gestão e tem, sob a sua alçada, outros indivíduos para liderar, estes últimos meses se mostraram especialmente difíceis. 

Por outro lado, permitiram que os líderes, executivos e gestores acumulassem uma experiência que pode contribuir com colegas e pares que vivenciam essas mesmas situações agora."

We know from research (and common sense) that people who understand and manage their own and others’ emotions make better leaders. They are able to deal with stress, overcome obstacles, and inspire others to work toward collective goals. They manage conflict with less fallout and build stronger teams. And they are generally happier at work, too. But far too many managers lack basic self-awareness and social skills. They don’t recognize the impact of their own feelings and moods. They are less adaptable than they need to be in today’s fast-paced world. And they don’t demonstrate basic empathy for others: they don’t understand people’s needs, which means they are unable to meet those needs or inspire people to act.

Se dúvidas existissem quanto ao papel das pessoas nas empresas, o contexto atual veio ajudar a perceber a importância que todos têm na estratégia das mesmas.

Em maior ou menor número, em função das necessidades de cada empresa, são as pessoas que fazem vingar as estratégias.

Presencialmente ou à distância, importa que sejam pessoas.

O esforço conjunto, facilita estratégia. É necessário estarem alinhados todos os recursos humanos para que o resto se mova. Assim, perante os novos desafios, importa uma atenção cuidada a este recurso tão importante, o CAPITAL HUMANO.

De forma muita sucinta, a Inteligência Emocional (IE), traduz-se em reconhecer, entender, gerir as nossas emoções e reconhecer, entender, influenciar as emoções dos outros.

Sentimento de pertença, carreira baseada na meritocracia, política de benefícios e ambiente de trabalho amistoso. Estes são alguns dos elementos, palpáveis e não palpáveis, que compõem o salário emocional dos seus colaboradores e que transmitem uma sensação de reconhecimento.

While corporate transformations are almost universally assumed to be top-down processes, in reality, middle managers, and first-line supervisors can make significant change when they have the right mindset. Dr. Tadataka Yamada was one of dozens of executives the authors spoke to over the last several years to learn how one can succeed in making positive change in large organizations. His story shows many of traits the authors observed in interviews. He had a clarity of conscience and was willing to speak up. He took every chance, even small ones, to hone his skills of challenging the status quo for the greater good. He didn’t let tough challenges gradually slip from focus because they were “too big” to tackle in the moment. Finally, he centered his purpose on helping those with less privilege.